Функції інформаційного забезпечення великих і середніх компаній оформилися в самостійну, хоча недостатньо структуровану і, головне, слабо інтегровану в систему управління галузь. Підрозділи та персонал, що відповідають за інформаційне забезпечення, як правило, не представляють єдиного цілого як в сенсі формальної структури, так і в плані бізнес-процесів.
Нижче пропонується варіант побудови оргсистеми інформаційного обслуговування підприємства, яка об'єднана з технологією оперативного управління бізнес-процесами і здатна:
1) контролювати стан робіт і результатів по найважливіших напрямках поточної діяльності;
2) забезпечувати компанію повної (з точки зору наявності) релевантною інформаціей2;
3) регулювати рух інформаційних ресурсів для використання в цільовій діяльності відповідно до напрямів і ритмам бізнес-процесів;
4) оперативно отримувати інформацію з величезного масиву різнорідних джерел для поточних і перспективних завдань управління;
5) адсорбувати, акумулювати, аналізувати та узагальнювати документований досвід професіоналів, перетворюючи його в загальнодоступний корпоративний інтелект;
6) упорядковувати діяльність, пов'язану з розвитком інформаційної системи.
Традиція самозабезпечення
У невеликих компаніях з невисокою інтенсивністю документообігу (не більше 20 документів в день) функції інформаційного забезпечення, як правило, децентралізовані. Це означає, що підрозділи в основному займаються самозабезпеченням. Централізована складова цієї функції зводиться до розподільної діяльності секретаря при передачі вхідної та відправку вихідної пошти, а також з'єднанні співробітників із зовнішніми і внутрішніми абонентами.
Традиція інформаційного самозабезпечення необтяжена складними технологіями, не відволікає додаткові штатні ресурси. Її перевагою є прямий оперативний доступ користувачів до джерел інформації, яка належить їм по цільових і функціональними ознаками. При такому положенні справ кожен солідний відділ створює власний архів, що відповідає вимогам даної конкретної служби. Однак при великому потоці документів і штатної чисельності офісу, що перевищує 30 осіб, недоліки децентралізованої системи управління інформацією стають помітнішими, ніж її гідності.
По-перше, значна частина даних, придатних для багатофункціонального застосування, стає важкодоступній через децентралізованого способу зберігання (у архівах профілюючих відділів). Наприклад, відомості про виконання договорів та витрати по їх виконанню потрібні одночасно бухгалтерії, фінансовому, плановому, маркетинговому і економічному відділам. Тому необхідно налагодити одночасний доступ до джерел даних для різних фахівців. У децентралізованій системі це призводить до множинних взаємним запитам, пов'язаних з пошуком, підготовкою і передачею інформації суміжникам, що, зрозуміло, відволікає співробітників від виконання основних службових обов'язків. При цьому контроль і облік руху документів вкрай утруднений, а часто і зовсім відсутній.
По-друге, відділи, які монополізували певні джерела інформації, формують бази даних з урахуванням лише своїх, вузьковідомчих потреб. Формати баз даних, що створюються в різних підрозділах, як правило, не збігаються. У результаті багато часу йде на переоформлення, доповнення або корекцію інформації при повторному або паралельному використанні. Часто одні і ті ж відомості механічно переносяться (або навіть передруковуються) з одних таблиць в інші, по-іншому відформатовані.
По-третє, у ряді випадків унаслідок міжособових і міжвідомчих суперечностей інформація просто приховується.
По-четверте, неспівмірність форматів звужує можливість використання і витягання даних і нових знань для підтримки функціонування і подальшого розвитку компанії.
По-п'яте, децентралізація в управлінні організацією ІТ-комплексу сприяє розвитку безлічі несумісних програмних засобів обробки даних. І чим їх більше, тим більше перешкод для ефективного управління.
По-шосте, функція підтримки та розвитку інформаційної технології, яка є основою інфраструктури управління, у децентралізованій системі не має відповідального координатора і розвивається спонтанно: в кращому випадку під впливом ІТ-підрозділу, в гіршому - ініціативних керівників непрофільних відомств, монополізують окремі джерела інформаційних ресурсів . Треба зазначити, що передача функцій розвитку інформаційних технологій ІТ-спеціалістам, переобтяженим проблемами технічного характеру, теж не вихід, оскільки дана діяльність - одне з найважливіших стратегічних напрямків, тісно пов'язане зі специфікою організації управління. Керівництво їм повинні здійснювати системні бізнес-аналітики - спеціалісти в області оргструктур, бізнес-процесів і економіки.
У великих компаніях, де обробляється до 100 і більше документів в день, відносини "кожний з кожним" в рамках інформаційного обміну серйозно заплутують ситуацію. Знижується відповідальність конкретного співробітника за кінцевий результат інформаційної роботи: губляться документи, затримується виконання завдань, спотворюються дані, зростає число проблемних і конфліктних ситуацій. Перш за все це стосується документів, які ініціюють ланцюжок робіт і породжують нові документи. Для усунення цих проблем в компаніях створюються спеціальні підрозділи, секретаріати, канцелярії, оргвідділу, архіви. Однак без інтеграції нових підрозділів у загальну систему управління компанією, а головне, не об'єднавши потоки директивної і функціонально забезпечує інформації, послабити гостроту проблеми не вдасться.
Забезпечення управління
До 60% вказівок та розпоряджень керівники віддають в усній формі, не залишаючи слідів на інформаційних носіях. Як наслідок, виконання цих вказівок контролюється погано, вони слабо координуються з іншими заходами і не завжди забезпечуються необхідними інформаційними матеріалами, оскільки випадають із стандартної технологічного ланцюжка реєстрації та обслуговування.
Недокументована інформація, що виконує обслуговуючі функції, також не є технологічно адаптованої до формату документів і засобів їх обробки і тому не може повністю або частково враховуватися, аналізуватися і контролюватися в рамках формальних процедур. Через те що недокументированная інформація, як правило, містить великий обсяг інформаційних шумів і не має офіційного статусу (не інституціалізована технологічними стандартами, інструкціями та іншими нормативними документами), її використання призводить до додаткових витрат часу, помилок або навіть перешкод у роботі.
Вчасно доставлена виконавцеві релевантна інформація є одним з головних умов успішного виконання функцій і ефективного досягнення поставлених цілей. Найважливішою умовою ефективності та конкурентоспроможності стає швидкість знаходження, використання і перетворення вихідної інформації в рішення і дії, спрямовані на зміну якості або кількості продуктів і / або послуг на цільовому ринку. Тенденції зростання організацій і розширення спеціалізації - це сигнал до перетворення функцій інформаційного забезпечення в спеціалізовану галузь діяльності, інтегровану з процесами управління.
У великій компанії, наприклад, неприпустима ситуація, при якій юрист відволікається на збір всіляких відомостей і довідок, що затягує процес підготовки договору і може призвести до втрати замовника. Юридична робота була б продуктивніше, якби необхідні відомості збирала по запиту юристів спеціальна служба.
Функції інформаційного забезпечення необхідно надати властивості не тільки фільтру, концентратора, накопичувача і регулятора інформаційних потоків, але й виробника і постачальника необхідної для роботи персоналу інформації. Тільки в кабінетних дослідженнях можна відривати процес основної діяльності від його інформаційного забезпечення. У реальності це єдиний процес. Виробничі процедури, переміщення матеріальних і грошових потоків завжди мають інформаційне відображення і документальний супровід. Перш ніж товари підуть на склад або зі складу, виписуються відповідні документи (накладні або вимоги). Роботи виконуються за нарядами, грошові транзакції оформляються платіжними документами.
Інформаційні продукти є як засобом ведення діяльності, так і її результатом. Очевидно, що без належного оформлення робота або неможлива, або незаконна. Отже, щоб повноцінно управляти діяльністю, необхідно синхронізувати і інтегрувати рух інформаційних потоків з потоками робіт, матеріальних і фінансових ресурсів, а це вимагає контролю, обліку, аналізу, планування, координації - тобто управління, централізованого і організаційно узгодженого.
Існуюча на практиці неузгодженість пояснюється особливостями функціонування великих і середніх компаній, в яких оперативне управління життєдіяльністю організації здійснюється з різних локальних центрів, якими є члени дирекції та керівники служб або великих підрозділів. Чим більше у генерального директора безпосередніх підлеглих, тим більше неузгоджені їх дії, оскільки ніхто з керівників не має повною інформацією про поточний стан справ і стан ресурсів і рішення часто приймаються без достатніх інформаційних підстав. Тим часом компанія в цілому має всю повноту інформації, крупиці якої розосереджені між членами організації.
Якщо документи і відомості передавати від підлеглого до начальника і навпаки, в умовах лінійно-функціональної структури то цей процес займе багато часу - дані втратять свою актуальність. Якщо виконавці зв'язуються безпосередньо з особами, що приймають рішення (що широко поширене на практиці), топ-менеджери починають "захлинатися" в дрібницях і перестають займатися перспективними питаннями, а керівники середньої ланки виявляються не при справах.
Навіть якщо компанія володіє всією повнотою інформації, але її джерела не охоплені технологією обробки і регулярного інформаційного звернення, "процідити" і адсорбувати ці дані для подальшого адресного використання не вдасться. У той же час очищена та підготовлена до використання інформація, спрямована фахівцям, яким вона не потрібна, буде сприйнята як "шум" і не отримає подальшого застосування.
Особливо важливою є робота з директивною інформацією, яка задає напрямок змін в організаційній системі компанії та її процесах. Директивна інформація може бути представлена усними вказівками, письмовими наказами та розпорядженнями, резолюціями на документах, протоколами, планами, програмами і т. п. Деякі документи поєднують у собі властивості інформації різних типів. Так, ознайомлювальне лист може містити в собі відомості про нові правила оформлення митних документів для відділу логістики і резолюцію генерального директора на адресу юридичної служби про внесення змін до внутрішніх нормативних документів. Тому, з одного боку, копії документа необхідно розіслати у відповідні підрозділи, а з іншого - поставити на контроль виконання резолюції генерального директора. Таким чином, один документ ініціює рух інформації по декількох напрямках, кожне з яких має бути враховано в рамках функцій планування і контролю доставки інформації, а також виконання директив, що містяться в ній. Очевидно, що такий порядок вимагає відповідної організації структур і процесів.
У великих компаніях створюються нові підрозділи та посади для роботи з документами, інформацією і технічними засобами підтримки. Однак інтеграція функцій інформаційного забезпечення в систему управління компаній не завжди ефективна. Саме з цієї причини механічне нарощування чисельності персоналу і підрозділів відчутного позитивного результату не дає.
Централізована система управління інформаційним забезпеченням
Отже, замість неузгоджених дій локальних джерел і споживачів інформації, розбіжності форматів і структур баз даних документів, що використовуються різними співробітниками, відсутності єдиної бази даних і загального координатора інформаційної діяльності пропонується технологія централізованого управління інформаційним забезпеченням на основі координаційно-інформаційного центру (КІЦ) компанії. Цей центр являє собою головний контрольно-регулюючий і організуючий елемент підсистеми оперативного управління, що сполучає і спрямовуючої інформаційні потоки, трудові, матеріальні, фінансові ресурси для досягнення запланованих результатів.
На рис. 2 представлена функціональна схема КІЦ з відокремленими технологічно взаємопов'язаними метафункціямі6 координації та інформаційного забезпечення діяльності. Кожна з них має інформаційні входи і виходи: потоки документованої інформації (зелені стрілки) і потоки інформаційних повідомлень, що виникають у зв'язку з прийомом і передачею відомостей, що стосуються директивної інформації (червоні стрілки).
Директиви (жирна червона стрілка) є результатом прийняття рішень керівництвом на основі вивчення регулярної або одноразової інформації, що надходить з підрозділів і опосредуемой інформаційним забезпеченням.
Функція координації включає наступні процедури:
-реєстрацію директив;
-поділ їх на завдання і роботи, які повинні бути доручені виконавцям (підрозділам);
-планування термінів і результатів виконання;
-доведення планів до виконавців;
-пошук і доставка необхідної для виконання робіт інформації;
-контроль виконання та надання звітів про результати виконання директив.
Система інформаційного забезпечення нерозривно пов'язана з функцією координації і включає наступні основні напрямки:
-експертизу інформаційних носіїв;
-реєстрацію;
-маршрутизацію;
-комплектування;
-доставку;
-архівування.
Мета функціі КІЦ для компаній різних розмірів та напрямків діяльності мало чим різняться. Проте їх структурування для конкретних цілей призводить до появи істотних відмінностей в організаційному будову і розподілі функцій між елементами КІЦ. Наприклад, склад КІЦ невеликого офісу може бути представлений виконавчим директором, діловодом, секретарем і кур'єром. КІЦ великої компанії включає підрозділи оперативного управління, планування, обліку і звітності, інформаційної експертизи, інформаційного забезпечення, доставки кореспонденції та деякі інші.
Для більш великих компаній функція координації може бути розділена і закріплена за двома спеціалізованими підрозділами: оперативного планування, обліку, звітності та оперативного управління (рис. 3). При цьому відділ оперативного управління бере на себе функції регулювання потоку робіт, а потік документів, що забезпечує ці роботи необхідними даними, регулює відділ інформаційного забезпечення. Відділ оперативного планування, обліку та звітності приймає та аналізує інформацію про результати роботи за минулий зміну і планує діяльність на наступну. Це підвищує ефективність і якість координаційної роботи з інформаційного забезпечення і управління компанією.
Як приклад більш детального опису функцій КІЦ на рис. 3а (див. сайт www.zhuk.net у відкритому доступі) наведена структура головної організації великого будівельного холдингу. Її КІЦ знаходиться у взаємодії з координаційними центрами керуючої компанії (Організаційний відділ) і адміністративно-функціональних комплексов7 (КЦК) - на рис. 3а вони виділені червоною рамкою.
КІЦ і КЦК головної організації об'єднані в підсистему оперативного управління, яка регулює і забезпечує горизонтальні міжфункціональні зв'язку. Підсистему очолює виконавчий директор головної організації, який є першим заступником генерального директора керуючої компанії.
У структуру КІЦ включені відділи оперативного управління, інформаційного забезпечення, оперативного планування, обліку та звітності. Взаємодія КІЦ з адміністративно-функціональними комплексами здійснюється через відповідні КЦК, які, як і КІЦ, ведуть координаційно-інформаційну роботу, але тільки усередині своїх комплексів (рис. 4).
У комерційному комплексі роль КЦК грає оперативно-розпорядчий відділ (див. рис. 3а); у виробничому - планово-диспетчерський; в інженерному - виробничо-технічний. У фінансовому комплексі відповідні функції виконує заступник директора з фінансів та економіки; в адміністративному - керуючий справами головної організації; в керуючій компанії - організаційний відділ.
З метою підвищення ролі і відповідальності центрів координації їхніх начальників призначають першими заступниками керівників комплексів.
Відділ інформаційного забезпечення
На рис. 5 представлена функціональна схема роботи відділу інформаційного забезпечення. Процес починається з моменту надходження інформаційного носія або усного повідомлення. Якщо повідомлення стандартне (це з'ясовується в процесі ідентифікації документа), воно відразу поступає на реєстрацію. При цьому усна інформація проходить процедуру документірованія8. Потім здійснюються:
-реєстрація в базі даних (внесення записів і кодів, що характеризують документ і інформацію);
-маршрутизація (встановлення етапів і відповідальних за порядок роботи з документом згідно з чинними стандартами);
-координація порядку роботи відповідно до плану відділу оперативного управління та поточною ситуацією;
-контроль руху документів;
складання регулярних і разових звітів за результатами управління документообігом.
Нестандартний документ передається профільному експертові-аналітику, який проводить з ним наступні процедури:
відокремлює змістовну частину від інформаційного шуму;
здійснює семантичний аналіз і привласнює документу смислові коди;
визначає потенційних користувачів;
складає приблизний план роботи, тобто програму використання інформації, що міститься в документі; погоджує план з особами, які приймають рішення;
передає кодований документ для реєстрації і подальшого використання.
Крім того, експерт здійснює інтелектуальний пошук даних в базі знань компанії і в зовнішніх джерелах інформації, а також готує звіти за запитами користувачів, у тому числі складає предметні та систематичні каталоги для пошуку інформації в базі знань компанії.
Після реєстрації документ міститься в тимчасовий або постійний архів. Тимчасовий архів створюється для документів, план роботи з якими остаточно не визначений. Копії документів з тимчасового архіву переміщаються до адресата згідно плану маршрутизації і виконання. Копіювання, розмноження і доставку документів адресатові виконують експедитори. Внутрішні документи та їх проекти, що підлягають узгодженню або використанню, реєструються так само, як і зовнішні. Після закінчення роботи документи передаються в архів для зберігання або знищення.
Штатна чисельність співробітників відділу інформаційного забезпечення визначається обсягом робіт, який, у свою чергу, залежить від технології обробки і інтенсивності потоку документів.
Розподіл функцій інформаційного забезпечення
У таблиці наведені відомості про розподіл між фахівцями компанії функцій інформаційного забезпечення включає технічне обслуговування та підтримку інфраструктури.
Застосування описаної технології інформаційного забезпечення компанії вимагає інвентаризації документальної бази, розробки маршрутів руху документів і процесів їх обробки, а також впровадження автоматизованих програмних засобів ведення баз даних та обліку руху документів. Нагородою за виконану роботу стануть прискорення бізнес-процесів і скорочення часу, що витрачається на пошук інформації, оцінку ситуації і прийняття зважених управлінських рішень.
[http://www.management.com.ua/ims/ims130.html]
Софія_Ск
Під функціональними компонентами розуміють систему функцій управління, тобто, повний набір (комплекс) взаємопов’язаних робіт з управління, необхідних для досягнення підприємством своїх цілей.
Декомпозиція ІС за функціональною ознакою містить її окремі частини, які називають функціональними підсистемами, які в сукупності реалізують систему функцій управління. Загалом, функціональна ознака показує призначення підсистеми. Залежно від складності виробництва кількість функціональних підсистем може коливатись від 10 до 50.
Незважаючи на різноманітні сфери застосування ІС, низка функціональних підсистем має однакове найменування, проте їх внутрішній зміст для різних об’єктів може значно відрізнятись один від одного. Специфічні особливості кожної функціональної підсистеми визначаються "функціональними завданнями" підсистеми. Управлінський персонал пов’язує це поняття з досягненням певних цілей управління, або ж визначає його як роботу, яку потрібно виконати
певним засобом у визначений термін.
Проте з появою нових інформаційних технологій поняття "завдання" розглядається значно ширше - як завершений комплекс опрацювання інформації, що забезпечує генерування управлінської дії. Таким чином, завдання розглядається як елемент системи управління, а не як елемент системи опрацювання даних.
Функціональна ознака визначає призначення ІС, тобто те, для якої сфери діяльності вона призначена і які основні цілі, завдання і функції виконує. Сучасні ІТ дозволяють створювати єдине інформаційне середовище в організації (фізичну основу якого становлять комп’ютерні мережі та системи зв’язку), щоб у динаміці супроводжувати та регулювати, як внутрішню, так і зовнішню діяльність. Такий підхід включає технічну, організаційну та методологічну інтеграцію таких базових напрямків управлінської діяльності, як виробничу, організаційну, маркетингову, фінансову, бухгалтерську, кадрову та проектно-конструкторську. Інформаційні ресурси розміщуються в розподілених базах даних, які працюють в полі єдиних протоколів та правил під керівництвом адміністратора даної мережі.
Можна зробити висновок, що днією з найважливіших цілей створення ІСМ є забезпечення комплексного автоматизованого виконання розрахункових, проектних і обліково-інформаційних робіт, які виникають у функціонально-організаційних системах підприємства.
Системи ІСМ поділяються на підсистеми, які поєднують комплекси задач відповідно до їх функціональної та інформаційної приналежності. Вичленення функціональних складових елементів інформаційної підсистеми здійснюється за такими ознаками:
• фази інформаційної підтримки планування – облік – контроль – аналіз, які разом забезпечують повний цикл управління;
• періоди (наприклад, зміна, доба, тиждень, декада, місяць, квартал, рік, кількарічний період);
• рівень управління (наприклад, робоче місце, бригада, ділянка, цех, підприємство);
• вид керованих ресурсів (наприклад, матеріальні, трудові, фінансові ресурси тощо);
• традиційний структурно-організаційний поділ апарату управління у відповідних відділах, службах, підрозділах (наприклад, планово-економічний відділ, відділ праці тощо);
• функціональна сфера управління (наприклад, основне і допоміжне виробництво, матеріально-технічне забезпечення, реалізація і збут продукції, фінансова діяльність);
• одиниці виміру об’єктів (наприклад, загальний об’єкт обліку, виріб або деталь, сумарна і специфікована номенклатури, постачальник і споживач).