Інформаційні системи в менеджменті

Сьогодні запорукою успіху є поєднання консультаційного професіоналізму та маркетингової кваліфікації. Ці поняття утворюють конкурентний статус консультаційної фірми. Одним з основних маркетингових завдань консалтингових фірм є пошук нового продукту, який міг би зацікавити клієнта. Такий продукт користуватиметься попитом, якщо він міститиме нові оригінальні ідеї, які сприятимуть корпоративному відтворенню.
Ринок фінансового консалтингу в Україні розвивається і росте. Щорічно консалтингові компанії, що мають на ринку статус надійних і стабільних, збільшують свої портфелі замовлень і регулярно рапортують про вдало реалізовані проекти.
Консультаційний процес включає значну кількість робіт, які можна об’єднати у наступні етапи: підготовка та укладання угоди; діагноз проблеми клієнта; розробка плану вирішення проблеми; впровадження необхідних змін; завершення консультування (рис. 2.1).


Рис. 2.1 Етапи консультаційного процесу

Підготовка є початковою фазою будь-якого процесу консультування. На цій фазі консультант і клієнт зустрічаються, намагаються дізнатися якнайбільше одне про одного, обговорити і визначити проблему і на цій основі домовитися про обсяг завдання та методологію його виконання. Результати перших контактів, обговорень, досліджень і досвіду планування потім відбиваються в угоді на консультування, підписання якої може вважатися завершенням цієї початкової стадії.
На етапі підготовки відбуваються початкові контакти з керівництвом клієнта, перші зустрічі і обговорення з вищою ланкою менеджменту та, у разі позитивної зацікавленості, консультантом починається попередній діагноз.
Попередній діагноз проблеми обмежується швидким збиранням і аналізом суттєвої інформації, яка необхідна для правильного розуміння проблеми, бачення її у більш широкому контексті діяльності клієнта, його досягнень та інших існуючих чи потенційних проблем.
Джерела інформації, яку вивчає консультант під час попереднього діагнозу, можуть бути як зовнішнього походження (надруковані у спеціальних виданнях фінансові і виробничі звіти, звіти державним органам, каталоги, рекламні проспекти та ін.), так і внутрішнього (статистична звітність та внутрішня інформація клієнта про його ресурси, цілі, плани та показники ефективності функціонування). Інформація, яку консультант збирає під час попереднього діагнозу, має бути достатньою для того, щоб скласти план виконання завдання і оформити його у вигляді консультаційних пропозицій.
Консультаційні пропозиції - це документ, який супроводжує первинний контакт та передує остаточній угоді про співробітництво консультанта і клієнта. Консультаційні пропозиції є важливим компонентом процесу продажу та маркетингової діяльності консалтингу. Пропозиції відображають власне бачення консультантом поточної проблематики організації клієнта та попередні шляхи вирішення окремих завдань зі вказанням приблизної імовірності позитивного ефекту.
Клієнти часто вивчають ці пропозиції та використовують їх для підтвердження наявної або формування нової думки про консультанта і можливості співробітництва з ним.
Зміст консультаційних пропозицій традиційно має бути структурований за наступними розділами, які містять таку інформацію:
1. Назву проблеми.
2. Стислий план вирішення проблеми.
3. Досвід консультантів у вирішенні проблеми аналогічного масштабу.
4. Визначення ролей та повноважень консультантів і персоналу клієнтської фірми згідно з обраною моделлю консультування.
5. Систему контролю виконання запланованих робіт.
Попередню оцінку вартості консультування та організацію здійснення оплати.
Після обговорення консультаційних пропозицій і досягнення взаєморозуміння консультант та клієнт укладають угоду про консультування.
Угода (контракт) - документ, що юридично регулює службові взаємини сторін під час виконання консультаційного завдання та містить перелік обов’язків і функцій консультанта і клієнта. Угода може укладатися як усно, так і письмово.
Усна угода не дає змоги відтворити первинні умови співробітництва за відсутністю свідків або неможливістю визначення ефективності роботи.
Письмова угода відображає формальним або неформальним шляхом характер умови консультанта і клієнта. Таким чином, якщо консультант відправляє клієнтові макет контракту і клієнт підтверджує свою згоду з його умовами, то угода вважається укладеною у формі простого неофіційного контракту. У цьому випадку документ повинен містити п’ять необхідних елементів: пропозиції, прийняття, винагорода, компетенція, правомочність.
Частіше регулювання стосунків співробітництва консультанта і клієнта здійснюється за допомогою офіційного письмового контракту. Його форма може бути визначена діючим порядком оформлення документів. Але базовий офіційний контракт на консультування повинен охоплювати коло традиційних для цієї продукції питань та деяких специфічних нюансів.
Консультаційні угоди бувають різними за складністю та обсягом, залежно від особливостей та значення консультаційного проекту та характеру клієнта, який обслуговується.
Загальну структуру офіційного контракту, яку використовують у практиці розвиненого консалтингу (див. Додаток А). Наголошую, що склад статей та їх зміст можуть змінюватись залежно від специфіки консультаційного завдання.
Діагноз - друга фаза процесу консультування, по суті є першою дійсно операційною фазою. Її мета - детально і поглиблено вивчити проблему клієнта, виявити фактори й сили, які впливають на цю проблему, підготувати всю необхідну інформацію для прийняття рішення, а також старанно вивчити важливі аспекти взаємозв’язку поміж проблемою, загальними цілями і результатами діяльності організації клієнта та визначити, наскільки клієнт здатний здійснити запропоновані зміни.
Діагностуючи проблему і тісно співпрацюючи з клієнтом, консультант уже впливає на відношення організації до змін і може навіть мимоволі щось змінити на краще.
Введення консультанта в організацію без достатньої підготовки з боку клієнта примушує працівників в організації пристосовуватись до нової ситуації, дотримуватися нової поведінки. Можливі передчасні зміни, заплутування проблеми чи замаскування дійсної причини запрошення консультанта. Таке може трапитися на стадії діагнозу, коли консультант рухається крізь декілька рівнів організації, залучаючи багатьох людей.
Якщо ціль консультації невідома, він може очікувати лише обмеженого співробітництва з боку окремих членів організації. Тому я вважаю клієнт повинен підготувати організацію до появи консультанта.
Консультант має бути відкритим до спілкування, щоб уникнути дезінформації стосовно його роботи. Діагностувати делікатні ситуації треба з великим тактом, не порушуючи прав клієнта на службову та комерційну таємниці.
Клієнт та його колектив повинні знати, як ведеться робота: які факти встановлені, які проблеми потребують подальшого виявлення фактів та перевірки, яку інформацію буде взято за основу для дій.
Характер зібраних фактів залежить від сфери діяльності, виявлення проблеми і цілей завдання. Факти повинні дозволяти вивчати процеси, відносини, причини і взаємозв’язки, сигналізувати про потенційні можливості, полегшувати шляхи їх використання.